직장에서의 썩은 사과 이론

04 5월, 2020
부정, 비판, 끊임없는 학대를 일삼는 동료들에게 우리는 썩은 사과라는 이름을 준다. 그들의 행동은 일터 전체를 오염 시켜 스트레스와 고통, 낮은 생산성을 유발한다.
 

썩은 사과 이론(rotten apple theory)은 모든 조직에서 자신의 태도나 성격이 그들의 행동을 통해 나머지를 ‘감염’시킬 수 있는 근로자가 있다는 것을 말해준다. 이런 사람들은 업무환경에 불편과 불행을 야기할 뿐만 아니라 무엇보다 잦은 병가로 인해 기업 자체에 큰 경제적 부담이 되고 있다.

“내가 무슨 말을 할 수 있겠는가? 나는 사람을 잘못 고용했다. 그는 나와 함께 일하면서 내가 10년 동안 일한 모든 것을 파괴해 버렸다.”

이 말은 스티브 잡스가 존 스컬리를 언급하면서 말했다. 자신이 문을 연 회사를 떠나야 하는 상황까지 벌어졌다. 이 유명한 사건은 결코 유일한 사건이 아니다. 실제로 글래스도어 그룹의 연구 결과에 따르면 기업의 95%가 매년 적어도 한 개의 썩은 사과를 고용했다고 주장하고 있다.

그것이 어떻게 가능할까? 한 사람이 조직 전체의 근간을 바꾸고 그런 부정적인 영향을 만들어낼 수 있는 영향력이 얼마나 될 수 있을까? 많은 전문가는 이것이 일종의 도미노 효과라고 말한다.

어떤 사람들은 너무 해로워서 팀 전체의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. 많은 경우, 그 영향이 동료들에게만 영향을 주는 것은 아니다. 고객들은 그들의 나쁜 습관, 무능력 또는 ‘유해한’ 성격을 받아들이게 된다.

썩은 사과 이론: 사람이 조직 전체를 불안정하게 만드는 방법
 

썩은 사과 이론: 사람이 조직 전체를 불안정하게 만드는 방법

썩은 사과 이론은 몇 년 전부터 알려져 왔지만, 우리는 아직도 이런 현상을 막기 위해 무엇을 해야 할지 모른다. 2007년에 워싱턴 대학교 윌리엄 펠프스 박사가 이 이론의 원인을 설명하고 설명하기 위해 흥미로운 연구를 수행했다.

그들은 한 근로자의 부정적인 행동이 조직 전체에 엄청난 영향을 미칠 수 있다는 것을 보여줄 수 있었다. 그것뿐만 아니라, 일상의 문제들은 종종 일터에 국한되지 않는다. 그들은 또한 개인적이고 가족적인 수준에 영향을 미칠 수 있다. 업무상 충돌은 회사에 머무르지 않고 계속 우리 옆에 머무른다.

이 “썩은 사과”가 다른 사람들을 감염시키는 방법은 다음과 같다.

  • 그들은 자신의 업무 책임을 회피한다.
  • 썩은 사과는 비관적이고 패배주의적이며 모든 것과 모든 사람을 극도로 비판한다.
  • 그들은 진짜 깡패처럼 행동한다. 그들은 공격성, 위협성, 조롱성, 비판에 의존한다.
  • 썩은 사과는 부정직하다. 그들은 불법적인 방법을 이용하고, 허위 보고서를 쓰고, 기만과 공갈을 일삼는다.
왜 회사들은 썩은 사과를 식별할 수 있는 필터를 가지고 있지 않는가?

왜 회사들은 썩은 사과를 식별할 수 있는 필터를 가지고 있지 않은가?

 

썩은 사과 이론이 우리에게 드러내는 것은 일반적으로 기업들이 빨리 채용하고 천천히 해고하는 관행을 따른다는 것이다.

그것이 무슨 뜻일까? 많은 조직에서, 일자리를 채워야 하는 필요성은 빠르고 비효율적인 선택 과정을 일으킬 수 있다. 때때로, 그 신속성은 원칙과 다른 중요한 요소들을 고려하지 않는다. 게다가, 후보자를 평가하기 위한 테스트로는 고용주들이 숨겨진 성격 요소나 직장에서 일어날 수 있는 향후 행동을 파악할 수 없다.

이 때문에 고용주들은 종종 후보자의 기술 목록과 방대한 이력서에 열광한다. 그들은 뛰어난 훈련과 경험, 그들의 주장에 초점을 맞춘다. 그러나, 고용주들은 종종 팀 내에서 일하는 능력, 긍정적인 태도, 대인관계의 민감성, 자제력 또는 감정적인 지능과 같은 다른 기술들을 식별하기 위해 시간을 할애하지 않는다.

썩은 사과 이론

썩은 사과가 선택 과정의 필터에서 벗어날 때 해야 할 일

앞서 언급했듯이, 평균적으로 각 회사는 적어도 매년 한 개의 썩은 사과를 고용하게 된다. 선발 과정은 실패하고 그들은 곧 결과를 알아차리기 시작한다. 직장은 ‘감염’이 되고 동료 직원들은 좌절하게 되어, 방어적인 생활을 하며, 스트레스를 위해 휴가를 내야 하고, 생산성 문제가 나타난다.

 

이런 경우 어떻게 해야 하는가? 이상하게도, 이런 상황들은 종종 빨리 해결되지 않는다. 썩은 사과 이론은 이런 ‘유해’하고 부정적인 상황의 영향을 처음 받는 사람들이라는 사실에도 불구하고, 동료들이 개입하는 데는 보통 오랜 시간이 걸린다. 우리가 추측할 수 있듯이, 그들의 행동을 보고하거나 폭로하거나 경영진이 개입하도록 설득하는 것이 항상 쉬운 것은 아니다.

오늘날 많은 조직이 수평이 아닌 수직적인 기능을 계속하고 있다. 이는 유연성이 크지 않고, 직원과 경영진 간의 직접적인 소통이 이루어지지 않는 경우가 많다는 것을 의미한다. 이 비즈니스 계층은 썩은 사과가 더 오래 남아 있고, 더 많은 상황을 감염시키며, 불안정성을 증가시킨다는 것을 의미한다.

이것은 매우 간단하다. 썩은 사과는 조직 전체의 이익을 위해 가능한 한 빨리 발견되어야 한다. 경영진은 이들을 파악한 후 팀워크 능력 향상을 도모해야 한다. 만약 이것이 효과가 없다면, 경영진은 그들을 영향력이 덜한 위치로 옮겨야 한다. 마지막으로, 이 모든 것이 문제를 해결하지 못한다면, 고용주는 썩은 사과를 해고하는 것을 고려해야 한다.

수동성은 상황을 악화시킬 뿐이기 때문에 단호하고 빠르고 결정적인 행동이 필요하다.

 
  • Horrobin, DF (2001) Rotten To The Core: How Workplace ‘Bad Apples’ Spoil Barrels Of Good Employees. Elsevier Ltd. https://www.sciencedaily.com/releases/2007/02/070212113250.htm